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EMPRESAS: MODELO DE CAMBIO BASADO EN EL APRENDIZAJE*

 

 

María  Andrea  Fernández  Gatti**

 

Facultad  de  Ciencias  Económicas  y  Estadística
Universidad Nacional de Rosario

 



Resumen.  En  la  sociedad  del  aprendizaje  en  que  vivimos,  caracterizada  por  el cambio permanente, las empresas necesitan ser capaces de recrearse a si mismas para actuar más eficientemente. Esto sólo es posible generando una transformación cultural profunda, un Aprendizaje Transformador Generativo que las convierta en empresas que aprenden.

 

En este trabajo se propone un proceso que se produce por la sinergia entre agentes, Diálogo y modelo y permite a las empresas ser conscientes de su estado actual, diseñar su ideal, conseguirlo y sostenerlo superadoramente en el tiempo.

 

Palabras  clave: Empresa  que  aprende; Aprendizaje  Transformador  Generativo; Cultura

 


 

Abstract.  We  live  in  a  learning  society  characterized  by  permanent  change. Companies need to be able to recreate themselves in order to act more efficiently.

That is possible only throught  profound cultural change, a Generative Transforming Learning which turn companies into learning organizations.

This paper suggests a synergy process between agents, Dialogue and model, that would allow companies  to  become  aware  of  today’s  culture,  so  as  to  desing  the ideal vision, to create, it develop and sustain it in time.

 

Key words: Learning company; Generative Transforming Learning; Culture

 



1.  Introducción

 

En la sociedad del aprendizaje en que vivimos, la información, los conocimientos y especialmente su  gestión  (renovación  de  saberes,  aplicación  eficiente  de  los conocimientos) es valorada, pero también se reconoce la importancia del cambio, de  la posibilidad  de  adquirir conocimientos, continuar aprendiendo con los mecanismos de retroalimentación  adecuados  y desarrollarse  para  diseñar  e implementar  su  futuro.

 

El  desafío  para  las  empresas  es  aprender  constantemente  para  actuar  más efectivamente. Deben convertirse en practicantes reflexivos que integren acción y reflexión para incrementar sus competencias, su capacidad de acción para fijar ambiciosamente  y hacer realidad  su  visión.  Es  también  una  acción  que  requiere en si misma la adquisición de competencias propias que le permitan aprender a aprender.

 

En  este  contexto,  como  expresa  de  Geus  (1998)  “la  velocidad  con  la  cual  las empresas aprenden puede ser la única fuente de ventaja competitiva”.

 

Las empresas deben reinventarse a sí mismas para afrontar las nuevas condiciones del contexto, poner en juego sus capacidades para crear su futuro dando respuestas a situaciones  inéditas, transformándolas  en  oportunidades,  posibilitando  el aprendizaje  de sus  agentes, modificando sus  prácticas,  relevando  la  realidad  y satisfaciendo las expectativas que la sociedad tiene sobre su función y sostener este proceso superadoramente en el tiempo.

 

Para que las empresas puedan transformarse con la velocidad y variedad requerida es necesario que adquieran determinadas competencias y para ello es necesario que aprendan.

 

Se considera que una empresa que aprende “es aquella que está en constante aprendizaje, que  genera,  incorpora,  utiliza,  comparte  y  distribuye  conocimientos, detecta  sus incapacidades  o  limitaciones  para  aprender  y  las  soluciona,  saca provecho  de  sus errores, aprende  de  las  experiencias  y  prácticas  propias  y  de otras empresas, está dispuesta a dar respuestas a los cambios y necesidades de la sociedad, comprometida con la mejora continua y capaz de autoevaluarse y de ser evaluada externamente” (Fernandez Gatti, 2007, p. 10).

 

 

2.  Aprendizaje  Transformador  Generativo

 

Las  empresas  son  culturas,  transformarlas  profunda  y  fundacionalmente  implica replantear sus supuestos culturales más profundos. Ese cambio sólo puede ocurrir a  través de  la creación y  recreación  de  los  significados  compartidos  que  las componen.

 

Esta reinvención del propósito genera empresas capaces de producirse a sí mismas y de mejorar incrementalmente en beneficio de sus interesados y de la sociedad en general.

Siguiendo  la  perspectiva  interpretativo  simbólica  que  entiende  a  la  organización como un fenómeno  cultural,  sintetizada  en  la  frase  de  Kart  Weick,  en  Krieger (2001) “Una organización es una cultura” se propone en este trabajo un proceso de  aprendizaje transformador  generativo  definido  como:  “el  proceso  por  el cual una organización (como grupo y cada uno de sus miembros personalmente) descubre, comparte, evalúa y recrea sus supuestos culturales más profundos con el objetivo de imaginar, diseñar, enactuar y aprehender un futuro común” (Fernández Gatti, 2007, p. 10).

 

Concretamente, se plantea reinventar a las empresas, siguiendo a Schein (1999), conseguir que desafíen sus supuestos culturales más profundos establecidos en las estrategias y procesos y actúen de manera distinta.

 

La reinvención se basa en el propósito, la visión compartida y el compromiso de la empresa; esto permite que sea más flexible para contextualizar sus acciones, su estrategia, su estructura, sus procesos y sus modelos mentales a la realidad en permanente cambio y enfocarlas al futuro deseado.

 

Se  trata  de  un  proceso  de  cambio  proactivo  basado  en  el  desarrollo  de competencias que  permitan  a  las  organizaciones  adquirir,  aplicar  y  crear conocimientos  para promover su  propia  transformación  incrementalmente superadora incidiendo en el entorno y mas ambiciosamente aún creándolo.

 

Para conseguir que este proceso ocurra, se plantea la siguiente fórmula teórica:

 

 

Empresa que aprende = Agentes x Diálogo x Modelo

 

 

Como en cualquier función el desempeño de cada uno de los factores potencia o retarda el resultado. Más que una relación entre ellos podríamos decir que los factores funcionan como un sistema, un conjunto holístico de elementos en el cuál el resultado es mayor que el producto entre ellos, ya que las interrelaciones son muy importantes y generan sinergias.

 

El  proceso  de  toma  de  conciencia  y  aprendizaje  personal  permite  a  los  agentes observar, sentir, presenciar, imaginar y trabajar en dirección  al futuro deseado, al ideal  y  es el motor  que  a  través  del  Diálogo  consigue  poner  en  movimiento  e impulsar  a  la empresa a un  proceso  de  reinvención  (de  transformación  cultural profunda) que le permita descubrir, redefinir y realizar el ideal.

 

Se abordarán a continuación cada uno de los factores:

 

2.1.  Agentes

 

Las empresas son organizaciones y como tales, grupos de personas.

 

Siguiendo  a  Kim  (1993) puede  considerarse  que  el  aprendizaje  personal  de  los agentes generará organizaciones que aprenden.

 

Una empresa que aprende está compuesta por personas que aprenden, que son capaces de compaginar  responsabilidad,  honestidad,  curiosidad,  integridad  y disciplina para fijar y alcanzar sus objetivos.

 

Es  necesario  que  cada  una  de  las  personas  que  trabajan  en  la  empresa  se desarrollen personalmente,  comprendan  la  necesidad  del  aprendizaje  y  la importancia de comprometerse  como  agentes  del  mismo,  conocer  el  significado de sus acciones en la empresa y la importancia de su tarea diaria.

 

Es  importante  conseguir  que  dentro  de  la  empresa,  cada  persona  esté  en condiciones de:

 

Estar atento: Tomar conciencia que los factores que hacen necesario el cambio existen.

 

Darse cuenta: descubrir que él puede y debe cambiar, que es importante y valioso para sí mismo y además valioso para la escuela que lo haga.

 

Hacerse  cargo: participar,  hacerlo.

 

Para que esto ocurra deberá existir en nuestra gente:

 

Insatisfacción:  estar  disconformes  con  el  estado  actual  de  la  empresa  (ya  sea con sus resultados, sus acciones o sus maneras de pensar).

 

Perspectiva de una situación más satisfactoria, saber que existe la posibilidad de imaginar una situación incrementalmente superadora a la actual y conseguirla a través del proceso.

 

Conocimiento  del  significado  del  cambio:  El  cambio  debe  tener   para  cada uno  de sus actores,  dos  significados  uno  a  nivel  personal  y  otro  a  nivel organizacional.

 

-  Significado  a  nivel  personal:  el  cambio  debe  tener  un  sentido  para  quién cambia, debe  quedar  claro  que  existe  para  esa  persona  una  ventaja  a  nivel personal,  debe  ser congruente  con  sus  propias  aspiraciones  y  objetivos,  debe tener  importancia  para  su desarrollo  personal.  Es  importante  dar  respuesta  a preguntas  como  estas:  ¿me  importa realmente  el  cambio?  ¿qué  quiero  crear? ¿en qué contribuye mi tarea a la organización? ¿qué es importante para mí? La posibilidad  del  desarrollo  personal  y  del  autocrecimiento infunde energía  a  las personas. Es muy importante para la gente saber que algo puede tener un efecto importante  en  su  crecimiento  personal.

 

-  Significado  a  nivel  organizacional:  debe  poder  determinar  qué  mejoras generará este  cambio  en  la  organización,  ¿será  más  competitiva?  ¿más prestigiosa?  ¿más rentable?

 

Expectativa  de  que  su  acción  tenga  el  poder  de  remover  o  al  menos  aliviar  la insatisfacción.

 

En los agentes debe darse un proceso de aprendizaje personal que luego se convierte en un aprendizaje organizacional.

 

2.2.  Diálogo

 

Como  se  dijo,  en  el  contexto  en  que  se  encuentran  inmersas  las  empresas,  la habilidad de  dialogar  y  pensar  juntos  es  una  fuente  de  ventaja  competitiva  y efectividad organizacional. Esto ocurre porque los seres humanos crean, distribuyen y comparten conocimientos a través de la palabra y su significado.

 

En  un  mundo  en  el  que  la  tecnología  ha  traspasado  las  fronteras  jerárquicas, dónde los competidores  se  convierten  en  aliados,  el  aglutinante  que  mantiene unidas a las organizaciones no es “hablar” sino “Dialogar”.

 

El término “Diálogo” (del griego: día: a través de y logos: significado) significa “flujo de significado”.  La  esencia  del  Diálogo  es  revelar  las  ideas,  percepciones  y supuestos y generar un nuevo entendimiento que no existía.

 

No es norma en las organizaciones, generalmente se trata de ir a las conversaciones bien preparados, el objetivo es que no existan sorpresas en los encuentros. Esta es la antítesis del Diálogo.

 

Existe Diálogo cuando exploramos las preguntas y dudas que nadie ha respondido.

 

Siguiendo  a  Bohm  (1996)  puede  decirse  que  el  Diálogo  es:  “una  corriente  de significado que  fluye  entre,  dentro  y  a  través  de  los  actores  implicados  y  este significado compartido  es  el  aglutinante,  el  cemento  que  sostiene  los  vínculos entre personas y organizaciones”.

 

El Diálogo es el resultado de un proceso de cooperación y trabajo conjunto para construir un significado común a los interlocutores.

 

Para  Isaacs  (1999),  el  Diálogo  es:  “abrazar  distintos  puntos  de  vista,  el  arte  de pensar juntos” y además: “En el Diálogo, la gente aprende a utilizar la energía de sus diferencias para potenciar su sabiduría colectiva”.

 

El Diálogo es generativo, existe cuando ese significado compartido logra transformar el pensamiento  colectivo.

 

El Diálogo no está vinculado a la verdad sino al significado y este no es el resultado de una opción individual sino de una construcción interpersonal y colectiva.

 

Toda organización es la expresión de un significado compartido

 

En el Diálogo “la” verdad o “el significado” no es monopolio de ninguna persona o grupo.

 

En este camino se comienza a pensar juntos (no simplemente a reportar viejos pensamientos). Pensar,  en  este  trabajo,  no  incluye  solamente  las  producciones intelectuales  sino  también los  sentimientos,  emociones,  intenciones  y  deseos. También incluye  las  respuestas  activas de  la  memoria  y  las  manifestaciones  de aprendizaje que nos permiten tener sentido de sucesión de eventos, de transposición de símbolos, de traducción de lenguaje, etc. Virtualmente todo el conocimiento es producido, distribuido, compartido, transformado y aplicado pensando.

 

La construcción del campo de significado compartido a través del Diálogo generativo permite alinear y consensuar las acciones de los agentes en la transformación a través del aprendizaje.

 

Para que el proceso de aprendizaje transformador generativo ocurra en las empresas, es preciso que el proceso de toma de conciencia y aprendizaje personal que se propone para los agentes se convierta en aprendizaje organizacional. El Diálogo se propone como la herramienta que permite llevar a la práctica esa conversión o mejor dicho, esa “inversión”.

 

Siguiendo  a  Otto  Scharmer,  en  Senge;  Scharmer;  Jaworski  y  Flowers  (2005) el concepto de Inversión o Umpstülpung que toma de un movimiento creado por el pintor alemán Joseph Beuys,  significa  desplazarse  por  un  campo  desde  arriba hacia abajo y desde dentro hacia fuera y viceversa, es decir que permanentemente se da a nivel personal y organizacional una transformación ocasionada por la toma de conciencia y el aprendizaje en ambos niveles.

 

2.3.  Modelo

 

El modelo de cambio que proponemos está basado en el modelo Lewin (1952) y de Schein (1999).

 

Este modelo se caracteriza por tres etapas, en la primera de las cuales: unfreezing se destraba el estado actual, en la segunda changing, se lo mueve y en la tercera refreezing, se   lo estabiliza . Este proceso de cambio fue rápidamente adoptado por tener dos ventajas: ser un proceso lineal y lógico de dirección del cambio, que ayudarán a su desarrollo y comprensión.

 

Se ve ahora en detalle cada una de las tres etapas tradicionales y dentro de ellas, las subetapas que se propone:

 

1.  Unfreezing: en esta etapa se generan las condiciones que los agentes deben tener para emprender y sostener el proceso de aprendizaje transformador.

 

El  aspecto  fundamental  del  cambio  es  contar  con  la  gente.  En  la  etapa  de unfreezing, debe  existir  una  “atracción  o  conquista”  de  la  gente,  de  esto depende el éxito o el fracaso de todo el proceso por lo tanto  debemos plantearlo y llevarlo a cabo muy cuidadosamente.

 

Para  que  esta  “conquista”  ocurra  es   necesario   hacer  un  balance  entre  la insatisfacción y la ansiedad por alcanzar el ideal. En este proceso suele aparecer una ansiedad  llamada  por Schein,  en  Coutu  (2004a;  2004b).  Ansiedad  de aprendizaje: que se produce cuando se teme tener que abandonar los hábitos que funcionaban en el pasado y reemplazarlos por otros nuevos.

 

Para que el proceso de aprendizaje tenga lugar se debe, entonces, conseguir instalar un clima de confianza para que la gente pueda manifestar sus ideas y de seguridad para que tengan la posibilidad de ponerlas en práctica, sabiendo que todos los que están inmersos en el proceso valoran el esfuerzo de cambio y aceptan los errores como parte del aprendizaje en el que están empeñados.

 

Lo  importante  será  generar  oportunidades  para  comenzar  el  proceso  de reinvención.

 

-  Detección  de  la  oportunidad: analizar  las  variables  e  instituciones  que intervienen en el contexto de la empresa y sus expectativas

 

-  Planteo  de  la  visión: conocer  qué  características  debe  tener  la  empresa ideal de acuerdo con el contexto en que estamos inmersos

 

-  Auditoría  de  posición: determinar  el  estado  actual  de  la  cultura  de  la empresa

 

-  Comparación ideal-actual: percibir  esta  diferencia  y  a  través  del  Diálogo entenderla, comprenderla y compartirla para convertirla en la fuerza impulsora para  el  proceso  de cambio. Esta  diferencia  entre  ideal  y  actual,  entendida, comprendida y compartida ayudará a atraer y motivar a la gente y a través de la  puesta  en  práctica  de  este  nuevo entendimiento compartido,  las posibilidades  de  conseguir  el  ideal,  sin  duda  aumentarán y  reforzarán  la motivación para el aprendizaje transformador.

 

-  Transformación  personal  a  través  del  aprendizaje: para  conseguirla además de contar con la motivación y compromiso de los agentes, se propone generar:

 

Laboratorios de aprendizaje: es un grupo compuesto por los miembros de

la  cumbre  estratégica  y  de  la  línea  media  cuyo  objetivo  es  comprender  el

proceso  de  aprendizaje  transformador,  el  concepto  de  organización  que aprende y la posibilidad de aplicarlo a la empresa

 

Talleres  de  aprendizaje  transformador: se  lleva  a  cabo  en  grupos  más grandes, conducido  por  la  gente  que  ha  participado  de  los  laboratorios  de aprendizaje  con  el objetivo  de  capacitar  a  todas  las  personas  que  deben participar en el proceso

 

Capacitación: el objetivo es que cada agente y cada integrante  de  la organización realice una autoevaluación que le permita conocer cuáles son sus necesidades de capacitación para emprender el proceso y posibilite a la empresa generar un programa de capacitación acorde a sus requerimientos.

 

Equipo de reinvención: es el grupo de agentes de cambio de la empresa, conformado  por los mismos  que  concurren  al  laboratorio  de  aprendizaje  y que luego se convertirán en modelos de cambio.

 

-  Construcción de un estado ideal posible: con la ayuda de los agentes de cambio  y  de la capacitación  por  ellos  recibida,  se  construye  a  través  del diálogo  un  estado  ideal compartido  y  posible,  para  esta  empresa  en  estas condiciones  y  con  estos  recursos, sabiendo  que  en  realidad  lo  que programamos es a su vez un punto de partida para seguir en el proceso de aprendizaje  transformador  hacia  estados superiores.  Esta  construcción se completa  con  un  listado  de  fuerzas  impulsoras  y  retardadoras  del aprendizaje, es decir  que  características  actuales  y  potenciales  de  la empresa  pueden favorecer o impedir el aprendizaje transformador. Consideramos como fuerzas impulsoras del proceso por ejemplo al respeto mutuo,  confianza,  capacidad  de  trabajar  en  equipo,  misión compartida, agentes capacitados y comprometidos con el aprendizaje personal y con la construcción  permanente  de una  empresa  concebida  como  comunidad comprometida que  aprende.  Dentro  de  las fuerzas  retardadoras  las  más importantes son las  rutinas defensivas, concebidas como acciones o políticas que  previenen  a  los  individuos  o grupos de  una  empresa  de situaciones amenazadoras o incómodas, ocultan información, refuerzan actuales creencias y supuestos  y  limitan  el  aprendizaje.

 

2.  Changing: la  propuesta  para  esta  etapa   incluye  las  siguientes  subetapas que se definen   a continuación:

 

Diseño: coordinar, planear el cambio

 

Formalización: es  sumamente  importante  determinar  la  secuencia  de  pasos

a seguir para llevar a cabo los distintos procesos y de ser posible por escrito para que puedan ponerse en práctica siempre siguiendo la misma secuencia

 

Modelización del cambio: a través de los miembros del equipo de cambio y de algunas unidades (departamentos o secciones)   que actúen como modelo para poner en acciones el diseño.

 

Implementación: llevar  el  plan  a  la  práctica,  enactuar  los  nuevos  valores  y supuestos subyacentes,  reflejar  el  cambio  a  los  niveles  más  tangibles  de  la cultura

 

3.  Refreezing: se propone para concretar esta etapa, las siguientes subetapas:

 

Evaluación: controlar  el  cumplimiento  del  plan  de  cambio,  conocer  las diferencias entre los planes y los resultados, sus causas y generar las acciones correctivas necesarias para seguir delante de acuerdo con planes

 

Expansión: en esta subetapa se busca generalizar el aprendizaje transformador, es decir ir incorporando cada vez mayor cantidad de agentes de cambio, para

ello  sugerimos  nuevos  talleres  de  cambio  en  los  que  quienes  ya  están implementando el cambio compartan sus experiencias con las demás personas que trabajan en la organización y dialoguen sobre el aprendizaje transformador, su desarrollo, sus resultados. Con el objetivo de mantener la motivación de los agentes de cambio

 

Estabilización: se  lleva  a  cabo    las  acciones  cotidianas  que  ponen  en funcionamiento el aprendizaje transformador de acuerdo con los planes trazados en el diseño.

 

Descubrimiento: se  explora  el  contexto  de  la  empresa  con  la  intención de encontrar oportunidades para el cambio, es decir necesidades de clientes, trabajadores, administradores, proveedores, etc.; y en general, de la sociedad.

 

3.  Conclusión

 

Se  propone  para  recrear  a  las  empresas,  un  proceso  de  Aprendizaje Transformador Generativo, un verdadero proceso de aprendizaje continuo, que las convierte en organizaciones que aprenden, es decir que se transforman a través del aprendizaje personal y como grupo de todos sus miembros que les posibilita permanentemente descubrir, compartir, evaluar y recrear sus supuestos culturales más profundos (modelos mentales y significados compartidos) con el objetivo de imaginar, diseñar, enactuar y aprehender un futuro común.

 

El  mencionado  proceso  se  produce  por  la  sinergia  de  tres  factores:  agentes, Diálogo y modelo.

 

Los agentes a partir de su toma de conciencia, compromiso y aprendizaje personal constituyen la fuerza impulsora de la reinvención de las empresas.

 

El Diálogo posibilita que el aprendizaje individual se convierta en grupal y que se resignifique, actuando como difusor y multiplicador para descubrir, definir y crear un campo de significado compartido sobre el futuro común.

 

El  modelo  propuesto  se  compone  tres  etapas:  unfreezing  (crea  las  condiciones personales y  organizacionales  para  emprender  y  sostener  el  Aprendizaje Transformador Generativo,  es el  leverage  del  proceso),  changing  (diseño  e implementación  del  plan  de cambio)  y refreezing  (estabilización,  evaluación  y expansión  del  proceso).

 

Es más sencillo   ingresar al aprendizaje transformador a través de una crisis sin embargo esta propuesta es más ambiciosa: reinventar mediante una permanente atención y toma de conciencia de la gente,  cada uno de ellos  es un impulsor del cambio  y   está  dispuesto  a iniciarlo  y  sostenerlo,  generando  así  un  proceso  de aprendizaje permanente que permita a las empresas ser autorreflexivas y curiosas consigo mismas, proactivas, flexibles, autogenerarse y a través del compromiso y la  confianza  de  sus  miembros  convertirse  en comunidades profesionales comprometidas con el aprendizaje y la mejora continua, socialmente responsables que fijan metas incrementalmente superadoras y que construyen su futuro.

 



Referencias  bibliográficas

 

Bohm, D. (1996) Sobre el diálogo. Barcelona, España: Kairós

 

Coutu,  D.  (2004a)  “La  ansiedad  del  aprendizaje”.  Entrevista  a  Edgard  Schein.

Management Herald, Nº 19, febrero.


           (2004b)  “Gerenciando  la  ansiedad  organizacional”.  Entrevista  a  Edgard Schein. Management Herald, Nº 20, marzo.

 

De Geus, A. (1998). La empresa viviente. Buenos Aires, Argentina: Granica

 

Fernández Gatti, M. A. (2007). Empresas de Rosario: un modelo de cambio basado en el aprendizaje Tesis doctoral del Doctorado en Administración Facultad de Ciencias Económicas y Estadística. Universidad Nacional de Rosario, Argentina.

 

Isaacs,  W.  (1999).  Dialogue  and  the  art  of  thinking  together.  New  York,  USA: Currency.

 

Kim,  D.  (1993).  A  Framework  and  methodology  for  linking  individual  and organizacional learning. Submitted to Sloan School of Management in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Doctor of Philosophy at the  Massachusets  Institute  of  Technology.  USA.

 

Krieger, M. (2001). Sociología de organizaciones. Buenos Aires, Argentina: Prentice

Hall

 

Schein,  E.  (1999).  The  corporative  culture:  survival  guide.  San  Francisco,  USA: Jossey Bass

 

Senge, P, Scharmer, C.O, Jaworski,J, Flowers, B. (2005). Presence: An exploration of profound change in people, organizations and society, New York, USA: SOL  /Doubleday

 



Notas



* Este trabajo sintetiza aspectos de la Tesis de Doctorado en Administración de la autora, defendida en Rosario el 4 de diciembre de 2007. La misma obtuvo una Mención Provincial 2008 a Tesis de Doctorado, otorgada por la Secretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación del Gobierno de la Provincia de Santa Fe.



** Docente. Integrante de la Escuela de Administración. Contacto: mafg@arnet.com.ar.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 





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