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TESIS  DE  MAESTRÍA  EN  ADMINISTRACIÓN  DE  EMPRESAS

 

Marisa  A.  Parolin*

 

Director: Rubén  E.  Rodríguez  Garay

 

CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILOS DE GESTIÓN EN ORGANIZACIONES DE SALUD**

 

 

MENCION  PROVINCIAL  2008 A  TESIS  DE  MAESTRIA***

 


 

Resumen. La cultura es un activo estratégico cuya correcta gestión contribuye al logro de los resultados organizacionales. Los directivos y sus formas de conducción juegan un rol fundamental en este sentido. Esta tesis se centró en el análisis de los  factores  culturales  de dos  organizaciones  pertenecientes  a  la  red  de salud pública de la Municipalidad de Rosario. Las mismas están inmersas en un contexto cambiante conformado por factores políticos, sociales, económicos y tecnológicos.

 

El  paradigma  de  la  complejidad  permitió  analizar  y  entender  como  se  gestionan estas instituciones caracterizadas por sus relaciones dialógicas, contradictorias y a veces, inciertas. Los casos fueron abordados a través de metodología cualitativa, utilizando  como técnicas  la  observación  directa,  el  análisis  documental y las entrevistas en profundidad a los integrantes de los equipos de salud. El interrogante que se pretendió contestar fue la relación existente entre la cultura organizacional y  los  estilos  de  gestión.  La  cuestión central  consistió  en  establecer  como  los factores culturales influyen sobre los comportamientos de los directivos y en qué medida  los  diversos  estilos  de  los  gestores logran  influir  y  moldear  la  cultura  de estas  organizaciones.  Las  evidencias  obtenidas permitieron  mostrar  una  ínter influencia  recíproca  entre estilos  y  culturas.

 

Palabras  clave:  Factores  culturales;  Comportamientos  directivos;  Complejidad

 


Abstract. Culture is a strategic active of which a correct management contributes to obtain success in organizational results. The managers and their ways of direction play an important role. This thesis is focused in the analysis of the cultural factors of  two  departments  that belong  to  the  health  public  system  of  the Rosario  city municipality.  Both  organizations are  affected  for  by  a  changing  context  which includes political, social, economic and technological factors.  The paradigm of the complex permitted to analyze and understand the way these departments operate characterize  by  their  dialogical,  contradictory  and sometimes uncertain  relations. The cases were studied by using qualitative methodology and techniques as direct observation,  documentary  information  and  several  thoroughly interviews  with  the health crew. The question that was intended to answer is to find out the relationship between organizational culture and styles of management. The main issue consisted to establish how the cultural factors affect the management behavior and how the different styles of the players can affect and mold the culture in these organizations. The evidences obtained showed reciprocate influence between styles and cultures.

 

Key words: Cultural factors; Management behavior; Complexity

 


 

1.  Introducción

 

El estudio se centró en dos organizaciones pertenecientes a la red de salud pública de la Municipalidad de Rosario, el Hospital de Emergencias Dr. C. Alvarez -H.E.C.A.- y la Dirección de Atención Primaria de la Salud -A.P.S.-. Las mismas están inmersas en un contexto cambiante conformado por factores políticos, sociales, económicos y  tecnológicos. Ambas  instituciones  tienen  objetivos  coincidentes  en  cuanto  a  la atención de cuestiones sanitarias  pero  características  y  estrategias  diferentes.

 

Los  factores  culturales  han  influido  fuertemente  en  la  conducción  de  las organizaciones de salud desarrolladas en torno a modelos jerárquicos, piramidales y con predominio del poder médico.

 

En  Rosario,  a  partir  de  la  década  del  noventa,  la  situación  sanitaria  cambió favorablemente y   se implementaron políticas sistemáticas y permanentes para el desarrollo de la salud pública, acompañadas de una  fuerte inversión en el sector. El equipo de salud se orientó hacia un modelo de gestión diferente enfocado “hacia el paciente” y no   hacia la enfermedad ni hacia el poder médico hegemónico.

 

El interrogante que se pretendió contestar a lo largo de este trabajo fue determinar si  la cultura  controla  las conductas  de  los  directivos,  o  los  directivos  con  sus diversos estilos de gestión pueden modificar la cultura de sus organizaciones, o si existe ínter influencia entre ambos fenómenos.

 

Los  objetivos  de  esta  investigación  fueron  describir  los  factores  culturales  que inciden sobre  el  estilo de gestión  de  los  directivos  de  dos  efectores  públicos, efectuar un análisis comparado entre los mismos, puntualizar los principales estilos de  gestión  y correlacionar  culturas  y  estilos.

 

 

2.  Metodología

 

Teniendo  en  cuenta  la  naturaleza  y  objetivos  de  esta  investigación,  se  utilizó metodología  cualitativa. Se aplicó  como  técnica  el  Estudio  de  Casos.  Las organizaciones fueron seleccionadas por ser cada una de ellas en su respectivo nivel  de atención  un  referente  importante  en  la  salud  pública  del  municipio.  Las herramientas empleadas para la obtención de datos fueron la revisión bibliográfica, el análisis documental, las entrevistas en profundidad y la observación personal y directa. El trabajo de campo fue realizado entre octubre de 2007 y marzo de 2008.

 

 

3.  Resultados

 

3.1.  Cultura  organizacional

 

Las instituciones de salud presentan rasgos de identidad que las diferencian, las cohesionan y  les  dan continuidad  en  el  tiempo. Así,  en  los  Centros  de  Salud  se concibe al paciente como un sujeto integral. Es un modelo preventivo y de promoción de la salud. El Hospital es, en tanto, un modelo curativo y restaurador de la salud y visualiza al paciente como un sujeto pasivo.

 

En  este  marco,  resultó  interesante  indagar  y  analizar  los  valores  en  los  que  se sustentan las culturas de las organizaciones de salud relevadas.

 

En el Hospital de Emergencias, por la naturaleza misma de su misión, se percibe que se privilegian ciertos valores como la rapidez en la atención que no se verifica, en  igual  medida en  los  Centros  de  Salud,  donde los  principios  claves  son  la participación y el consenso. En ambos, la equidad aparece como un valor dominante.

 

Existen,  también,  principios  y  valores  comunes  compartidos  por  las  dos organizaciones, como son la eficacia, la eficiencia y la calidad de atención.

 

Dichos  valores  están  sólidamente  arraigados  y  se  han  constituido  como presunciones o supuestos básicos incuestionables respecto a ciertas dimensiones relacionadas con el contexto, la apreciación sobre el uso del tiempo, la visión de los trabajadores y de los pacientes, entre otros.

 

En ambos efectores se manifiestan subculturas diferentes pero convergentes hacia objetivos comunes.  En sentido,  existen  múltiples  grupos  con  sus  ambientes  de trabajo específicos, sus  propias  metas, procesos  y  normas  determinadas.  Por ejemplo,  las  diferencias  entre valores,  creencias,  conocimientos, costumbres  y rituales  en  las   áreas Administrativas respecto  de  las  áreas  de  Internación  en  el Hospital; las lógicas de atención en los centros de salud donde se asiste al paciente en  su  hábitat  versus  la  lógica de los  servicios  de apoyo  centrales  basada  en  el cumplimiento  impersonal  de  las normas  y procedimientos.

 

3.2. Estilos de Gestión

 

En cuanto a los estilos de gestión de  sus  directivos  se  observan  semejanzas  y diferencias que se comprenden claramente si los analiza en el marco de la cultura organizativa de cada institución.

 

De este modo, el proceso de toma de decisiones es más participativo y horizontal en el área de Atención Primaria que en el Hospital donde la atención de la urgencia demanda decisiones  más  rápidas  y  menos consensuadas.

 

En el Hospital la comunicación de los directivos con su personal es frecuente. Se traduce  en los  pases diarios  de  sala,  en  las  reuniones  para  análisis  de  casos complejos  o discusiones  sobre  problemáticas del  sector  y  en  las  directivas, recomendaciones o consejos referidos a tratamientos de los pacientes asignados. En tanto, el intercambio de información en los Centros de Salud es diario, horizontal, franco  e informal.  Se  comunican todos  con  todos  –administrativos,  enfermeras, médicos,  técnicos, farmacéuticos-. También,  hay  establecidos  dispositivos  – reuniones – para fomentar la comunicación entre los distintos Centros del Distrito, y entre los Distritos y el nivel central.

 

En el Hospital, los directivos fomentan el trabajo en equipo sobre todo para resolver cuestiones  complejas.  En estos  grupos  se  vuelcan  opiniones,  se  resuelven conflictos y se trata de arribar a acuerdos sobre formas de trabajo o tratamientos a aplicar, pero luego la implementación se concreta a nivel de trabajo asistencial individual. El  trabajo  en  equipo  es fundamental  para  sostener y consolidar  los valores  que  distinguen  la estrategia  de Atención  Primaria. El  equipo  es  el  eje y está  conformado  por todos  los  trabajadores profesionales  y  no  profesionales.  Si bien cada uno conoce y es responsable por las funciones que le fueron asignadas, los roles pueden intercambiarse o superponerse, si fuera necesario.

 

La  forma  de  liderazgo  es  consecuencia  de  los  aspectos  antes  descriptos.  Los directivos  deben  adaptar su  estilo  a  cada  situación.  En  el  Hospital,  en  caso  de emergencias se imponen estilos de liderazgo autoritarios. Lo mismo sucede en la dirección de  becarios,  pasantes  o  jóvenes  profesionales  con  escasa experiencia que demandan estilos de conducción más directivos En otras ocasiones, en cambio, cuando el tiempo, las patologías a tratar y las capacidades y/ o experiencia de los integrantes  lo  permiten,  se usan estilos  participativos.  En  tanto,  en  el  Área  de Atención Primaria, en un marco de considerable delegación en la toma de decisiones, de formas de comunicación circular, de permanente retroalimentación y de trabajo en equipo, el estilo de liderazgo predominante es el participativo.

 

 

4.  Conclusiones

 

Las organizaciones de salud estudiadas se caracterizan por poseer culturas fuertes reflejadas  en  un  conjunto de  valores  y  presunciones  ampliamente  conocidos  y compartidos  por  sus  miembros.  La  cultura organizacional  indica  a  los  directivos cual es el comportamiento que se considera apropiado y determina que puede o no hacerse en cada lugar.

 

En  los   casos  estudiados,  los  factores  culturales  han  evolucionado  a  través  del tiempo influidos  por cambios  en  las  estrategias  internas  y  en  las  demandas  del contexto y los mismos han condicionando el comportamiento de   sus integrantes y en particular, de sus directivos. Han influido en su orientación hacia los procesos, hacia  los  equipos,   en  la administración  del  tiempo  y  de  los  recursos,  y  en  su forma de relacionarse con los pacientes, entre otras cuestiones.

 

Sin embargo, se trata de una ínter influencia mutua pues en la medida en que estos estilos  o formas  de conducción  se  van  modificando  producen  a  su  vez,  cambios culturales tenues o profundos en sus organizaciones y consecuentemente en sus valores  esenciales.  Los miembros  de  la  organización comienzan  a  construir conjuntamente nuevos significados respecto de conceptos relacionados con la calidad de  atención,  la  participación,  la solidaridad,  el  espíritu  de  equipo  y  la  visión  del paciente y su entorno.

 



Referencias  Bibliográficas


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Bourdieu, P. (1995). Respuestas por una antropología reflexiva, México: Grijalbo.


Deal,  T.  y  Kennedy, A.,  (1985).  Culturas  corporativas. México:  Fondo  Educativo Interamericano.

 

Etkin, J. y Schavarstein, L.(2000). Identidad de las organizaciones. Buenos Aires, Argentina: Paidós.


Hersey, P.; Blanchard, K. y Johnson, D. (2001). Administración del comportamiento organizacional  (7ª Edición) Mexico:  Pretince  Hall,

 

Hofstede, G. (1999). Culturas y organizaciones. El software mental. Madrid, España: Alianza.

 

Municipalidad de Rosario (2003). Construcción de salud según sus protagonistas, Rosario, Argentina: UNR Editora.

 

Sautu, R. (2003). Todo es teoría. Buenos Aires, Argentina: Lumiere.

 

Schein, E., (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Barcelona, España: Plaza &  Janes.

 

Schvarstein, L. (2004). Diseño de organizaciones. Tensiones y paradojas. Buenos Aires, Argentina:  Paidós.




Notas

 

* Docentes-Investigadores de la Facultad de Ciencias Económicas y Estadística. Contacto: marisaparolin@fibertel.com.ar.


** Defendida en Rosario el 4 de julio de 2008.


*** Otorgada por la Secretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación del Gobierno de la Provincia de Santa Fe.

 







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